Gestión de personas y organización de grupos (PDF)

En general la gestión de personas y la organización de equipos de trabajo son temas que tienen incidencia en todas las etapas de la planifiación y ejecución de proyectos, pero hay algunas cuestiones que conviene tener en cuenta:

• Algunos proyectos pueden incidir sobre la salud y seguridad durante la realización del mismo.
• Aunque, en general, un responsable de proyecto tiene poco control sobre la estructura organizativa, debe conocer las implicaciones que la misma puede tener sobre el desarrollo del proyecto.
• El alcance y la naturaleza de las actividades pueden estar planteados de una forma que mejore la motivación del personal.
• Muchos riesgos para el éxito del proyecto están relacionados con la gestión del personal.
• Las cualidades de los individuos deben ser tenidas en cuenta a la hora de asignar personas a las actividades.

Gestión de personas y organización de grupos en el PMBOK

El desarrollo de un equipo de proyecto, según el PMBOK, mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Se busca mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto, y mejorar la cohesión entre los miembros del equipo buscando aumento de la productivdad a través de mayor trabajo en equipo.

Un trabajo en equipo efectivo puede ser la ayuda mutua cuando la carga del trabajo no es equilibrada, una mejor comunicación interpersonal o compartir información y recursos. Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el proyecto.

Comportamiento organizativo

Frederick Taylor intenta analizar la forma más productiva de realizar tareas manuales con el objetivo de seleccionar la persona más adecuada para realizar el trabajo, instruir a dicha persona en los mejores métodos y proporcionar incentivos salariales a los mejores trabajadores.

En desarrollo de software, el desarrollo de métodos estructurados o el uso de herramientas CASE son un ejemplo de énfasis en mejores prácticas.

Douglas McGregor plantea dos teorías contrapuestas sobre la relación de los trabajadores con el trabajo. La teoría X dice que los trabajadores solo actúan mediante amenazas y la teoría Y se basa en que la gente quiere y necesita trabajar.

Planificación de recursos en el PMBOK

El PMBOK considera el plan de gestión de personal como una de las salidas de la planificación de recursos. Este plan contempla aspectos como adquisición de personal, horarios, criterios de liberación, necesidades formativas, reconocimientos y recompensas, cumplimiento de regulaciones y otras normas y seguridad si fuera aplicable.

Trabajo en grupo

Aunque se suele considerar la ingeniería informática como un trabajo en solitario, la mayor parte trabajan en pequeños grupos, y una gran parte del tiempo de trabajo se dedica a interacciones con otros compañeros, superiores, clientes, etc.

No es suficiente reunir a varias personas para formar un grupo. Un grupo se debe enfrentar a obstáculos y debe permitir el debate sano cuando hay conflictos. El grupo debe buscar la consecución de un objetivo común y debe tener relaciones armoniosas entre sus miembros. De esa forma, un grupo transforma las energías individuales en energía de grupo.

La estructura del grupo puede ser muy dispar pero es recomendable que sea flexible, aunque es necesario que haya una única persona que sea el contacto con el exterior.

Características de los grupos

Cinco etapas básicas del desarrollo de un equipo según Tuckman y Jensen:

1. Formación. Los miembros se llegan a conocer e intentan fijar las pautas de comportamiento.
2. Storming. Se producen conflictos cuando los miembros del equipo intentan ejercer el liderazgo y se están estableciendo los métodos de operación.
3. Norming. Conflictos determinados, empieza a emerger un setimiento de identidad de grupo.
4. Actuación (performing). Énfasis en la tarea a llevar a cabo.
5. Finalización (adjourning). El grupo se disgrega.

No suele funcionar juntar a la mejor gente. Se precisa un balance de roles con habilidades y roles de gestión.

Problemas habituales

• Liderazgo no efectivo.
• Fracaso a la hora de comprometese o cooperar.
• Falta de participación.
• Procrastinación.
• Baja calidad.
• Función de reptado, peloteo.
• Evaluación inefícaz entre colegas.

Motivación de las personas

La satisfacción en el trabajo se puede mejorar aumentando las posibilidades de logros, reconocimiento, responsabilidad y avance en la carrera. Mejorar en supervisión, salario y condiciones laborarles puede reducir la falta de satisfacción en el trabajo.

Se puede mantener la motivación proporcionando oportunidades para que los miembros estén al corriente, indicando la importancia y valor del grupo, haciendo que la gente se sienta importante, clarificando objetivos, identificando el progreso y reconociendo los logros.

Tareas

Hay que considerar qué tareas deben realizarse en grupo y cuáles pueden ser tareas individuales. Según Hughes y Cotterell, las tareas en grupo se pueden categorizar de esta manera:

• Tareas aditivas. El trabajo de cada participante se añade para conseguir el resultado final, siendo las personas intercambiables. Existe el riesgo de que unos contribuyan más que otros.
• Tareas compensatorias. Los esfuerzos se promedian. Por ejemplo, al hacer estimaciones.
• Tareas disyuntivas. Solo uno tiene la respuesta correcta y el resto la acepta como tal.
• Tareas conjuntivas. El progreso viene dado por la tasa del miembro más lento. Si cada uno desarrolla un módulo, el proyecto no está terminado hasta que todos han terminado.

A la hora de asignar tareas a las personas del equipo se puede establecer este orden como heurística:

1. La persona tiene la habilidad y la experiencia necesarias para hacer el trabajo y lo quiere hacer.
2. La persona tiene la habilidad y la experiencia necesarias para hacer el trabajo y está preparada para hacerlo.
3. La persona tiene la habilidad y la experiencia necesarias para hacer el trabajo pero no está preparada para hacerlo.
4. La persona puede ser entrenada y formada para hacer el trabajo.
5. La persona no puede hacer el trabajo.

Competencias clave (AEIPRO) por niveles

• A. Ha dirigido con éxito la gestión del trabajo en equipo para programas o carteras importantes de una organización o unidad de una organización.
• B. Ha dirigido con éxito situaciones de trabajo en equipo de proyectos complejos.
• C. Ha dirigido con éxito situaciones de trabajo en equipo de proyectos de complejidad limitada.
• D. Tiene el conocimiento requerido en relación con la dirección del trabajo en equipo de proyectos y puede aplicarlo.

Consideraciones a tener en cuenta

Para conseguir una participación y comunicación óptimas, cada miembro del grupo debe:

• Participar tanto como emisor como receptor.
• Dirigirse al grupo y no solo a un individuo.
• Participar de forma positiva.
• Participar en el liderazgo.
• Dar pruebas de atención a los demás miembros.
• Comunicar sentimientos e impresiones.

Hay que tener encuenta el tiempo perdido por cambios de contexto. En general, trabajar en más de un proyecto genera pérdida de tiempo y favorece la disminución de la productividad. Se considera que un programador necesita entre 10 y 15 minutos para volver a un estado de concentración tras una distracción. Para evitarlas, algunos sugieren periodos de 25 minutos totalmente exentos de interrupciones.

La productividad de un equipo desciende con el número de miembros. No por meter más miembros se reduce necesariamente el tiempo del proyecto. Saturar a los miembros del equipo tampoco proporciona mejores resultados. Programar con música puede hacerte menos productivo porque reduce la creatividad.

Equipos dispersos y virtuales

Tener equipos dispersos reduce costes de habilitación de los centros de trabajo, también evitando ruidos y distracciones. Estudios afirman que el trabajo remoto puede ser más productivo. Incluso se puede contratar a gente en otros países aprovechando menores costes, contratos de corta duración, aprovechamiento de especialistas, e incluso aprovechar la diferencia horaria para que unos trabajen y otros hagan las pruebas después.

Sin embargo, en los equipos dispersos hay que especificar cuidadosamente y documentar formalmente los requisitos de trabajo y los procedimientos, pues la coordinación puede ser difícil. Se puede generar falta de confianza por la falta de contacto. También hay que modificar los métodos de pago.

Liderazgo

Hay varios estilos. Puede ser orientado a tareas, con foco en el trabajo que está siendo realizado, u orientado a personas, con foco en las relaciones.

Ante la incertidumbre sobre la forma en que se va a realizar el trabajo o si el personal no tiene experiencia, es preferible la orientación a tareas, mientras que si esta incertidumbre se reduce, es mejor la orientación a personas.

Reuniones

Las reuniones deben ser adecuadas para no generar pérdida de tiempo, frustraciones y descenso de compromiso. El trabajo no se hace en las reuniones, sino entre ellas. Una reunión constituye una etapa, sirve para coordinar, repartir tareas, informar, etc. Una gestión eficaz de las reuniones implica prepararlas, conducirlas y cerrarlas.

No se deben realizar reuniones improvisadas. Se debe elegir un "animador" que es quien prepara el orden del día y estima la duración de cada punto. Cada persona tiene que preparar la reunión individualmente leyendo previamente la documentación, realizando las tareas previstas y anotando proposiciones y preguntas.

Al conducir la reunión hay que recibir a los participantes reactivando la solidaridad y estrechando lazos. El moderador no decide los contenidos. Se encarga de los procesos, abre la reunión, presenta el orden del día y la duración prevista de cada punto, se asegura de que el objetivo de la reunión está claro, permite expresarse a todos, hace que el grupo tome decisiones, deja las conclusiones por escrito.

Al final de la reunión hay que evitar las salidas precipitadas y un final tipo "pescadilla que se muerde la cola". Hay que resumir el trabajo realizado yendo a lo esencial (las decisiones tomadas), siendo breve, fiel y objetivo. Hay que evaluar periódicamente el funcionamiento del grupo, teniendo en cuenta la calidad de la participación, la comunicación, el desarrollo de las reuniones y de la animación.

Es tan importante el contenido (de qué se habla) como la forma (cómo se habla).

Participación en el grupo

Contribuir a la formación del grupo significa buscar, definir, perseguir y alcanzar el objetivo común. Hay que crear un clima de eficacia, evitando la apatía y la febrilidad.

La participación no adecuada se produce cuando existe interacción insuficiente entre un miembro y el objetivo común, ya sea porque internamente decide no decir nada o no implicarse, es indiferente hacia el tema y no participa, tiene preocupaciones personales o somnolencia, está descontento porque se siente obligado, se opone abiertamente a las reuniones o trabajo en grupo por considerarlo ineficaz, tiene pocas habilidades sociales o no tiene suficiente competencia o información sobre el contenido de los debates.

Posiciones de participación

En función del grado de compromiso de un miembro con relación al objetivo común del grupo, la posición puede ser:

• Centro: Orienta al grupo en la búsqueda, definición o consecución del objetivo común.
• Emisor: Aporta una contribución personal directamente relacionada con el objetivo común, dando su opinión personal sin generalizar, aportando sus comentarios en forma de acuerdo o desacuerdo, respondiendo a las preguntas y planteando preguntas relativas al tema en cuestión.
• Receptor: Está atento y receptivo respecto a lo que pasa en el grupo según el objetivo común.
• Satélite: No dirige su atención al objetivo común.
• Ausente: No va a las reuniones, o llega tarde.

Autoevaluación

Cada miembro del grupo puede preguntarse si participa, si la comunicación fue buena (buena atmósfera, sin agresividad, todo el mundo pudo hablar), si las reuniones estaban bien preparadas y organizadas, las intervenciones han sido coordinadas, se ha fomentado la comunicación entre miembors, se han alcanzado los objetivos, se han respetado las duraciones previstas, se ha cerrado la reunión eficazmente... Además, puede hacer un balance personal expresado a través de proposiciones y comentarios.